El control no es solamente para enfrentar el delito, la corrupción. El control es para trabajar mejor y para lograr mayor eficiencia afirmó Gladys Bejerano Portela, vicepresidenta del Consejo de Estado y Contralora General de la República en entrevista a Juventud Rebelde.«Hay que revisarlo, investigarlo y analizarlo todo, determinar los daños, identificar las causas y establecer responsabilidades. Se debe actuar con energía, con toda la justicia del mundo, pero con firmeza y determinación para cortar ese hecho de corrupción.
«Si para la Revolución es un problema de vida o muerte luchar contra la corrupción, velar por los recursos del Estado y, además, trabajar por una mayor eficiencia, si eso es así, y ¿quién hizo la Revolución?, el pueblo, pues con el pueblo hay que luchar, con el pueblo hay que defenderla.
«No trabajamos solamente para el hoy. Lo hacemos con una estrategia de futuro, para prevenir, para detectar las irregularidades a tiempo. Y esa prevención tiene que ver con la creación de un ambiente de orden, de disciplina, de control, de ética. Porque siempre ha habido personas, las hay y las puede haber, que se traicionan a sí mismas. El que acepte una comisión, le está poniendo precio a su persona, y eso es desmoralizante. El primero que se tiene que estimar y valorar es uno mismo. Si a uno lo compran por un aire acondicionado, es como si lo canjearan por cualquier cosa. Estás aceptando tu inmoralidad y tu indignidad. Y además, siempre hay personas que quieren vivir por encima de lo que les corresponde, con respecto a su aporte.
«Ahora, si ejercemos un control real, diario, sistemático, sobre lo que hacen esas personas, para no dejarlas a su libre albedrío, primero, ese comportamiento indigno y los daños que ocasiona se pueden minimizar. Y si alguien se equivoca, se detecta».
Buscando los orígenes
«Por nuestra experiencia, las causas de la corrupción van desde el hecho de que no había control de los contratos, porque el que tenía que hacerlo no lo hizo, y el que tenía que revisarlo tampoco lo revisó, o si lo revisó no lo hizo con profundidad.
«Por ejemplo, el caso del ajo y la cebolla, del cual se habló en la televisión. ¿Cómo es posible que un ajo que se paga no entre a un almacén ni se realice la venta? ¿Por qué? Porque hay quien paga y firma cheques sin saber lo que firma; no hay responsabilidad. Eso también nos sucede cuando en un centro de trabajo roban dinero de la nómina. Lo hacen porque la misma persona que hace la nómina es el que saca el dinero del Banco, es el que paga; y el que firma el cheque, cuando menos pregunta: Oye, ¿eso está bien? Sí, jefe… y este último firma.
«Si el jefe revisa el cheque antes de firmar, como debe ser, se daría cuenta de que si el mes pasado se pagaron 500 000 pesos, cómo es posible que este mes, sin haber crecimiento de plantilla ni incremento de salario, va a pagar un millón de pesos. Eso sucede. Cualquier persona responsable se daría cuenta, como también de lo dañino que resulta tener a una sola especialista con todas las funciones.
«Lo mismo sucede cuando te enfrentas a un hecho asociado a la facturación, incluso en el tema de las comisiones, que yo te diría que es el más complejo; la búsqueda de los orígenes indica que si los negocios los hace quien corresponde, y no se involucran otros, y si además no lo hace uno solo; si las conversaciones en vez de tener lugar en un restaurante, en un hotel, se realizan en lugares oficiales, en las oficinas, con los documentos oficiales, esas violaciones se disminuyen y se evitan no pocos problemas.
«Estoy convencida de que cuando hay control, el que tiene en la mente esa maldad de hacer lo negativo, lo tiene que pensar; por lo menos dice ¿Y si me cogen?, y se contiene. Pero cuando él sabe que allí nadie pregunta por nada ni hace nada, y todo es un desorden, y es como si la gente estuviera en la orilla de un precipicio y viene uno y lo empuja, y no hay que justificar a nadie por lo que está mal, el enfrentamiento será más difícil, pero nunca imposible.
«Si las personas tienen una conducta correcta, por decirlo de algún modo, no hay que tener un policía detrás vigilando, pero la vida no es tan sencilla, y todos los días la gente no tiene los mismos problemas ni el mismo comportamiento. Pero no hay que idealizar. Hay que creer en las personas; pero creer, precisamente, obliga a tener una responsabilidad. Si un jefe es responsable de cuidar los recursos materiales, tiene que traducir ese sentido de pertenencia en cuidar, enseñar, educar y proteger a los que se le subordinan, y en eso va su ejemplo.
«Cuando a uno le dan muchas tareas, y le dan una que nunca se la chequean, ¿qué sucede con ella?, cuando menos se va quedando atrás. Pero si lo controlas, es menos probable que incumpla; se evitan indisciplinas.
«Insisto, el control no es solamente para enfrentar el delito, la corrupción. El control es para trabajar mejor y para lograr mayor eficiencia».
En su condición de fiscalizadora superior la Contraloría ha llegado a lugares donde no se puede decir que se robó todo el dinero del presupuesto que tiene la entidad, pero, apunta la Contralora, nos damos cuenta de que algo está mal. «Se perdieron recursos por falta de organización, por no exigir un trabajo de calidad, y entonces hay que volverlo a hacer todo de nuevo, o no se le da al pueblo el servicio que merece; eso, en medio de la situación en que vivimos, también es un crimen. Las cosas se hacen mal y, además, se derrochan recursos. Y luego hablamos del ahorro.
«Un buen sistema de control permitiría identificar esas fuentes, analizar cada cosa, volver sobre tu propio trabajo, para hacer bien lo que antes salió mal, para perfeccionar lo que estuvo bien.
«He puesto estos ejemplos positivos y negativos para demostrar que lo del control no es un invento ni es pura técnica, sino un ejercicio normal, natural, pero obligatorio para que la empresa y la economía puedan funcionar bien».
Apegados a la ética
Gladys habla bajito y pausado, como para ser bien escuchada y entendida, y cuando cree que no fue así, desmonta cada palabra, cada idea. Confía en el ser humano. Admite el error. Reconoce la voluntad de quien quiere rectificar y hacer bien las cosas; sin embargo, sostiene que se debe ser implacable con el que miente, esconde, disimula o se cree intocable. Porque lo que está en juego es la Revolución.
Para la Contralora General la tarea de enfrentar la corrupción y procurar el control de los recursos del Estado es un asunto de todos los revolucionarios.
La Resolución 60/11 «Normas del Sistema de Control Interno», aprobada el 3 de marzo de 2011 y que entró en vigor el 18 del mismo mes, es el instrumento con que cuenta el país, y este órgano en particular, para organizar el combate por el control, la disciplina y la eficiencia.
Hemos tratado de reflejar esa responsabilidad, dice Gladys, en dicha Resolución, la que consideramos un instrumento de dirección que contribuye a la lucha contra la corrupción, pero no está hecha solamente para ese fin, y creo pertinente distinguir eso.
«En Cuba hubo otras resoluciones. Estaba la 297 desde el año 2003, emitida por el Ministerio de Finanzas y Precios. Esa sentó una base, nos dio una experiencia para desarrollar el trabajo actual, además de los objetivos que nos estamos proponiendo. Por tanto, muchos conceptos e ideas básicas de la 297 están presentes en la actual Resolución 60. Pero la anterior se había quedado en un nivel más bien teórico, muy elevado, y faltó buscar la manera para implementarla, hacerla viable.
«Como estaba concebida tenía que existir un nivel de organización muy alto en una empresa para comenzar su articulación. Y todos sabemos que todavía ese nivel no lo tenemos. Sabemos de empresas y entidades que tienen un desarrollo extraordinario, pero la media no. Además, hemos padecido en todo este tiempo de malos hábitos, vicios, de personas que creen que lo mejor es hacer a su antojo y no atenerse a las normas. Y se confunde mucho, o se pretende ver que el control, la organización es burocratismo».
—¿Y no corremos el riesgo de convertir la Resolución 60 en burocratismo?
—Burocratismo es lo estéril. Burocratismo es lo que usted hace por gusto, para complacer requerimientos personales de alguien, pero tener el acta de una reunión de un consejo de dirección, por ejemplo, eso no es burocratismo, porque entonces después ¿cómo se chequean los acuerdos, cómo se da seguimiento, cómo se puede exigir responsabilidad?
«Eso no es burocratismo; es control. Los documentos hacen falta; ahora, lo que hay es que lograr que sean los necesarios, los imprescindibles, y no llenarnos de papeles, por tener papeles. Porque hay gente que tiene ese vicio».
—Si la Contraloría ejerce la más alta fiscalización, ¿por dónde debe empezar ese control?
—Imaginemos el sistema de control como una suerte de pirámide. Esa es la idea que tratamos de llevarle a la gente cuando decimos que el control del Estado, como la pirámide, tiene una base, y esa base es el sistema de control interno, el que tiene que estar en cada lugar. Si no hay base, no hay crecimiento, desarrollo.
«Siempre digo que a nadie se le ocurriría levantar un edificio sin hacer una buena zapata… Luego están en otro nivel los organismos de la Administración Central del Estado (OACE), que tienen funciones rectoras de control. Por ejemplo, el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social es el rector en Cuba de la política salarial y de trabajo; el Ministerio de Economía y Planificación es el estado mayor de la economía y la planificación en nuestro país. Estos y los demás organismos proponen políticas, y una vez que se aprueban son los encargados de aplicarlas y controlarlas. No solo en sus ministerios, sino en todo el sistema… Digamos entonces que estos órganos, organismos e instituciones del Estado ejercen un control externo.
«Luego vendría a desempeñar su rol la Contraloría General, en su condición de órgano superior».
—¿Cómo la Resolución 60 se inserta en la empresa, en la economía?
—Decretamos un proceso de implementación, es decir, un tiempo para que cada organismo y entidad hiciera el diseño de su sistema de control interno. Partimos de la idea, y es algo novedoso, de que cada empresa o unidad tiene que tener su sistema, porque la norma lo que da son los principios, establece los conceptos principales, los componentes, y ella misma da una guía de trabajo.
«Me detendré en algunos de los principios, porque son básicos para todos. Por ejemplo, la legalidad; nada se puede hacer sobre o contradiciendo la legalidad, lo mismo para los que estén en Salud Pública que en la producción.
«También está el autocontrol, que de él quiero significar que el primer control tiene que empezar por uno mismo. Para que estos principios se cumplan es imprescindible generar un ambiente de control, que a veces la gente lo ve como algo inexplicable, inimaginable, y es muy sencillo. Lo primero que tienes que saber es para qué te creó el Estado. Es como si una persona no tuviese carné de identidad. Tienes que saber dónde vives, la edad que tienes, dónde naciste. Pensemos en todo eso cuando se trata de una empresa, de un colectivo.
«Cuando sabes dónde estás y para qué, organizas el trabajo, identificas los procesos, las tareas y las responsabilidades; estás creando un ambiente de control. Es la base de todo. De no hacer esas definiciones, entonces somos un grupo de gente que lo mismo hacemos una cosa que otra, y por ese camino nada va a salir bien.
«Otro elemento que estimula la Resolución es el de la gestión y prevención de riesgos. No tenemos hábitos, ni los dirigentes ni los colectivos, de identificar los riesgos que pueden afectar la producción, su calidad o los que puedan conllevar a hechos delictivos, desvío de recursos… A veces proponemos una obra, pero como tenemos el deseo de que nos la aprueben, nada más hablamos de lo positivo, y no abordamos los posibles obstáculos que pudiéramos enfrentar.
«Las normas hablan de los riesgos para enfrentar esos obstáculos, prevenirlos, reducir sus afectaciones y que no nos agarren por sorpresa. Pero la Resolución no resuelve el cambio de mentalidad, de percepción de las responsabilidades y la competencia de las administraciones y los colectivos; ella solo nos enseña, nos ayuda a ordenarnos.
«Cuando usted le establece control a una persona, no es porque desconfíe de ella, es para protegerla. Entonces hablamos de la contrapartida, otra figura importante en el sistema de control interno. Igual lo es también el tema de las relaciones de familiaridad. No puede ser que el director o el comercial de una empresa sea el papá, que el comprador sea el hijo y que el almacenero sea el sobrino, porque eso es tentar al diablo. Hasta si no sucede nada, está la duda, porque la gente dice, claro, como es su hijo…
«La 60 además le da mucho valor a la rendición de cuentas de la administración en su consejo de dirección y a sus trabajadores. No estamos hablando aquí de que todo lo que vaya a hacer el director tenga que llevarlo a una asamblea, ni a la superconsulta que afecte o limite la autoridad. Pero para que los trabajadores puedan tener sentido de pertenencia necesitan estar informados de cuáles son los objetivos, cuáles son las metas, cuál es el presupuesto, qué dificultades enfrentarán, qué deberán ahorrar, desde dónde vienen las materias primas, lo que cuestan… Eso garantiza, en buena parte, que puedan recurrir a estos mecanismos cuando haya un recorte o se necesite ahorrar por alguna razón. Y ante todo, es una herramienta de control y de exigencia.
«Y me interesaría llamar la atención sobre la información y comunicación de que habla la Resolución. El jefe dice: redujeron el presupuesto, la orientación vino de arriba. No. Hay que informar, explicar, y no hablo del dato cuya divulgación afecte al país. Pero no debemos aceptar el secretismo por el secretismo, como ha expresado Raúl. Aquí la mayoría de las cosas son públicas, y las podemos decir.
«Un jefe dice que hubo recortes en el combustible; sin embargo, los carros administrativos siguen gastando. O un día te encuentras que un director gasta 800 litros, sin justificar, y la gente se asombra. La información también es prevención.
«Y por último está la supervisión del control que, por supuesto es el análisis final sobre cómo funciona el sistema interno de una entidad. La Resolución tiene 19 normas, imposibles de abordar en un solo artículo periodístico».
—¿Qué es control para usted?
—El control no es más que la preparación y la organización de un organismo, empresa, entidad y persona para cumplir su deber. Si yo soy auditora, o si soy una jefa de grupo, y quiero cumplir, tengo que conocer cuál es mi función, prepararme… Por eso te digo que es organización.
«Es un principio. Y es control. Los niños, por ejemplo, para jugar a las quimbumbias, se organizan, de la rayita para allá no puedes pasar tú, es decir, precisar las reglas. Lo que sucede es que nosotros nos hemos acostumbrado a que todo sea de todos. Me encantan las palabras nosotros, somos, pero a veces abusamos de estas, y hay cosas en las que somos, pero hay otras que son tuyas, mías, de él, de ellas.
«Control es organización y preparación, y también es educación y exigencia, porque lo que se orienta y no se controla, tiene muy pocas posibilidades de ser cumplido y de perfeccionarse.
«Hay gente a la que se le ha dicho esto mil veces, y siguen en primer grado, algunos en preescolar. Hay que pasar de grado también en materia de control.
«Ejemplo de eso lo tenemos en el tema de las cuentas por cobrar y pagar. A las administraciones hay que pasarles una raya roja. Y decir se acabó esta historia. Lo que me queda viejo hay que depurarlo, esclarecerlo, pero en el dinero de 2012 no se pueden seguir acumulando cuentas sin conciliar, sin documentar, y de ninguna manera usar el presupuesto que tienen en el plan para comprar lo que no tiene autorizado. Vamos a empezar por hacer lo que está en el plan y dentro del presupuesto».
—Pero el control lo ejercen hombres y mujeres…
—Si le defines a un trabajador su contenido, si lo controlas, puedes hacer una evaluación. En una persona, la evaluación es el resultado final del control, es el balance final. Por tanto, cuando le dices cuál es la tarea y los objetivos, y lo controlas de manera sistemática, lo ayudas.
«Si se trata de los cuadros, por ejemplo, nos hemos encontrado a alguien que nos ha dicho que no tiene ningún señalamiento en su evaluación. Usted no tiene ningún señalamiento, y los resultados de su empresa son un desastre. Entonces, si recibe una bandera, es suya, y si tiene problemas, de quiénes son, ¿míos? Eso no está bien, no es correcto, ni mucho menos es el comportamiento y el compromiso que la Revolución espera de sus cuadros. Hay que ser consecuentes, y si me apunto lo bueno, también tengo que apuntarme lo malo.
«Otro ejemplo: un día nos topamos con un cuadro que no tenía ninguna recomendación en su evaluación. Y le dije: “Si yo estuviera en tu posición, estaría preocupada, llorando, y él me miró como quien no entendió nada. Si usted como jefe no aspira a nada más, no reconoce que las cosas pueden hacerse mucho mejor, usted está en terapia. No puede haber conformismos. Es muy dañino”.
«El jefe tiene que reconocer al subordinado, y también ser capaz de decirle: “Fulano, estás bien, pero puedes mejorar esto”. Porque si uno no tiene aspiración, si se piensa que todo está perfecto, que todo está bien, uno empieza a caminar hacia atrás, involuciona».
—¿Y la participación popular?
—Es imprescindible, y no es popular para darse baños de popularidad. Mis compañeros saben que cuando vamos a un lugar, pregunto, por ejemplo: ¿Este plan de prevención se diseñó con la participación de los trabajadores? Y me responden sí, dimos una asamblea, se presentó y se discutió. Y yo digo, eso no sirve porque esa asamblea que se da a las cuatro de la tarde, a las cuatro y media, y ponen un PowerPoint, y ya son las cinco, no generó ninguna atención por parte de los trabajadores.
«Tiene que ser una participación real, no formal, y real quiere decir que me voy a reunir con los tres del almacén, y ver con ellos lo que deben hacer, escuchar sus criterios, precisar sus responsabilidades.
«A principios del año 2006, cuando llegábamos a un centro para realizar una auditoría, los primeros que se viraban contra nosotros eran los trabajadores. ¿Cómo es posible esto?, nos preguntamos entonces. Nos reunimos y nos dijimos que no podíamos llegar a la conclusión de que los colectivos están mal. Eso es una reacción. Si estoy en un centro que está ganando estimulación, que tiene la bandera del Moncada, y llegan tres auditores, se meten en una oficina a revisar papeles, y al mes vienen a decirme que aquello anda mal y, como resultado del informe de los auditores, pierdo la Bandera y pierdo la estimulación, ¿quién va a querer a los auditores? Porque nosotros vamos a decir lo que haya que decir. Ah, pero nos replanteamos nuestro trabajo. Además de las conclusiones finales, dijimos que la discusión con la administración y los trabajadores la haríamos por tema de las auditorías. Eso significa que si terminamos el tema de Caja y Banco, nos reuníamos con la gente que atiende eso, y así sucesivamente. Les decimos en ese momento cuál es la evaluación, dónde están los problemas y cómo resolverlos. Luego, al final, todo el mundo está claro de la situación. Como no lo hacíamos así, entonces el dirigente administrativo que no tenía una buena conducta, decía: “Esta gente son unos extremistas”, y preparaba a la gente, mientras nosotros perdíamos la oportunidad.
«Siempre digo que hay que hablar de control y prevención en un sentido constructivo. El control es para que el trabajo de ustedes sea más eficiente.
«Nuestro trabajo tiene que ser con los buenos, y con la gente que está dispuesta a rectificar. Y si hay alguien que está haciendo algo mal y cuando hubo ese intercambio se percató y rectificó, ganamos todos.
«Para que la gente participe, tiene que ser así. La discusión del presupuesto hay que hacerla área por área y desagregarlo. Lo mismo el de la empresa, que el de una unidad presupuestada, que el de un hospital, porque son muy grandes. Y el de la cocina es diferente al de la lavandería y a lo que se gasta en un laboratorio».
—Control colectivo en la empresa, y control popular en la comunidad…
—Cuando hablamos de organizar el combate y de enfrentamiento integral a la ilegalidad, las indisciplinas y los hechos de corrupción, estamos pensando en todos los niveles, y eso incluye a la comunidad.
«Si alguien vende es porque alguien compra. Y no decimos nada. La responsabilidad del mercado negro no es del pueblo, es de quien tiene el producto y no lo administra, pero el enfrentamiento tiene que ser entre todos. Porque si se pierde la Revolución, ¿quién la pierde?: el que administra y todos nosotros.
«Entonces, hablamos de luchar contra la corrupción, pero no la convirtamos en una consigna. Tampoco hay que ser agresivo ni llegar a un lugar diciendo, por ejemplo, el que compró un huevo es corrupto, sino hablar de lo que uno pierde, de lo que deja de tener. Hay una mezcla de tolerancia, indisciplina, ilegalidad y corrupción. Tenemos que generar en la gente la obligación y el deber de defender lo nuestro.
«Si alguien gana porque trabaja mucho, que lo gane; no estamos contra eso. Si saca un rollo de billetes, pero es el resultado de su trabajo y le sirve bien a la gente, que lo tenga. Lo que no puede suceder ni aceptarse es que se gane el dinero robándole al pueblo, poniéndole la multa, y nosotros, casi como si fuera una desgracia, recibirlo. La gente tiene que enfrentar eso. Tenemos que educar a la gente en su papel como fiscalizadores».
